キャリア入社のリーダーが語る！転職後のリアルとKDDIでのキャリアプランとは？

ジョブ型採用など「働き方改革」が進んでいるとはいえ、現時点では圧倒的にプロパーの多い大企業への転職では、入社後のキャリアパスが気になるものです。今回は、技術開発、新規事業、コーポレートそれぞれの部門でキャリア採用から管理職へと社内キャリアアップを実現した３名を座談会に迎え、キャリア入社者がリーダーとして活躍するポイントや今後のキャリアプランをお伺いしました。

それぞれが経験したキャリア入社ならではの苦労

プロパー社員が多い中、皆さんはキャリア入社で活躍されていますが、社歴の差など、少なからず障壁があったのではないでしょうか？

巻：部署によって違いがあると思いますが、私の部署は半数の方がキャリア入社なので、部内で社歴の差を感じることはありません。ただ、KDDIは多種多様な事業をやっていて、規模も大きいので、中途社員には他の部が何をしているのかがよく分からないです（笑）。プロジェクトによっては他部署との調整が多数発生しますが、その際のスピード感において、どうしてもバックグラウンドがあるプロパーの方との差を感じますね。暗黙知と言いますか。

鳥井：他部署のことを気軽に問い合わせできる同期がいるのといないのとでは、かなりスピードに差が生まれますよね。ただ、そういった事前の連携や調整があれば、上から止められたりひっくり返されたりすることは少ない気がしていて。そうした部分での風通しの良さは感じます。

浅川：同感です。うちの部の新卒の子たちを見ていると、何かプロジェクトが始まるとすぐに同期に電話して「こういうことやっている人知らない？」って。同期のネットワークは強いなと、正直羨ましく感じます（笑）。僕は地道に社内アドレス帳で検索して、「この人かな？」なんて探していますから。

改善策として何か意識している点はありますか？

鳥井：僕は最初に入った部署にキャリア入社の先輩が２~３人いて、その方々から「他部署と関わるプロジェクトに積極的に手を挙げていった方がいい」とアドバイスを受けました。早い時期からそこを意識して、自分の人的ネットワークが広げられるところにいくよう心掛けていました。

浅川：最近は社内コミュニティも盛んになってきていますが、僕の入社時はそこまでなかったんですよね。そこで自分で部門をまたいだ勉強会を立ち上げて、紹介などで知り合いをどんどん増やしていくようにして、それは今も継続しています。

巻：私も浅川さん達が運営している「AI情報共有会」に参加させて頂いています。本当にいろんな部署の方のお話が聞けて、勉強になります。

浅川：隔週、オンラインで２~３人の方にお話しいただいています。毎回100人くらいが参加していますが、やはりこれだけの規模の会社になると、他部署でも同じような開発やプロジェクトをしていることがよくあるんですね。そうした社員同士の情報連携をうまくできれば、もっと面白いことができるのではないかと立ち上げたんです。ネットワーク構築にもなりますし、興味があれば誰でも参加できるオープンな場です。

キャリアの強みを活かし経営基幹職へ

前職の経験を活かすことはできていますか？ 入社後に感じたKDDIの魅力があれば、併せてお聞かせください。

浅川：もちろん、経験は活かすことができています。これは転職活動を行っている時から魅力に感じていた部分ですが、KDDIは事業領域が広いのであらゆる面でチャンスが多いと感じています。社会に与えるインパクトが大きいことはやりがいに繋がりますし、自分のキャリアにとってもプラスになっている部分だと思います。

鳥井：僕はコーポレート部門なので、業種に関わらず法務や会計などの専門知識を活かすことができています。新規事業の立ち上げ時、経理の立場として投資案件を検討する時など、上司から「前職ではどう処理していたの？」と聞かれることも多くありましたね。コーポレート部門では中途社員でも、外部の視点を持ってすぐに貢献できるという特徴があるかもしれません。

巻：私は、前職で営業からバックオフィスまで幅広く経験していたので、現在も法務部に依頼しなくてもある程度の契約書を作ることができるなど、かなりキャリアが活かされていると思います。何より前職とは社員数から利益額までまったく規模感が異なりますので、やりがいもあり自分のキャリアもスケールアップしているという実感があります。

ご自身のどんなところがリーダーに登用されるポイントになったと思いますか？

巻：私は、全体を俯瞰し、手つかずになっている課題を発見して自らその課題を拾いにいく姿勢、メンバーの特性に応じた業務分担を意識し、チーム内外で調整していた点を評価いただいたのかなと考えています。

浅川：私も、全体の中で不十分な課題を自ら提起して拾う姿勢、自分の業務範囲に線を引かず、必要と思われることには自ら越境して取り組む姿勢を評価いただいたのかなと思います。
KDDIでは業務遂行において多数の部署との協働が必要な場面が日常的にありますが、一方的にこちらのやりたいことを押し付けるのではなく、相手の立ち位置を理解して協力関係を築くことを常に意識して取り組んでいました。

鳥井：僕は、先ほどもあったように、社内ネットワーク構築の有無によって、仕事の進み具合が大きく異なってくると感じていたので、入社当時からその障壁を早く無くすように意識していました。
担当領域を自らで狭めず、社内のさまざまな部署や人と接点が生まれる案件に積極的に参加したことで、結果的に早いタイミングでさまざまな社内業務を理解でき、その後の業務を円滑に進めやすくなったと思います。

浅川：実は僕と鳥井さんは昇進試験を受けた世代なのですが、新しい人事制度では、年齢や就業年数に関わらず、仕事の成果や専門性がダイレクトに評価されるようになっていますよね。キャリア採用でも、スキルやパフォーマンスをすぐに発揮できる方は、短期間で管理職に登用されていると感じます。

メンバーが自ら発信し行動できる環境へ

皆さんがリーダーとして心掛けていることはありますか？　

鳥井：私の部署は4月に新設されたので、発足時に皆でチームの目指したい姿を考え、そのビジョンを描くことにたっぷりと時間をかけました。遠回りのようですが、皆が腹落ちしたビジョンを共有し達成するためには、メンバー自らが戦略や戦術を考え、『やらなきゃいけないこと』ではなく『やりたいこと』を発信してもらえる環境に変わっていくことが大切だと思っています。

浅川：私の部署では、少人数の各チームが自律的に開発を進める形で業務を行っています。その各チームが最大のパフォーマンスを発揮できるよう、できるだけ権限を委譲し、私は環境整備や組織課題の解決に力を入れるように心掛けています。また、部署として何を目指していくのかといったビジョンを共有し理解を深め、自律的に行動できる組織でいられるようにと意識していますね。

巻：同感です。私はエキスパート職なので、現在直属の部下はいませんが、部内横断プロジェクトなどでは、やはり個々が自発的に働きやすい環境を作ることを心掛けています。

リーダーとして、前職の経験をどのように活かしていますか？

巻：1つの組織に長くいると、良くも悪くもそこでのやり方に慣れてしまって、課題や改善点に気づくのが難しい場合があります。私は業種も会社規模も違うところから転職してきたので、入社当初は案件の進め方や上申の仕方、お客さま視点の持ち方など多くの場面で前職との違いを感じることがありました。今はその違いや違和感を基に、より良い方法の提案ができていると思います。

鳥井：チームメンバーには業務引き継ぎ等で「少しでも疑問に感じたことは積極的に発信して欲しい」と伝え、KDDIにとっての「当たり前」が、必ずしも最善や最適とは限らないという意識を忘れないようにしています。 そうすることで、当たり前と思っていた業務を見直す良い機会となり、自分達では見えなかった非効率な点や良かった点に気づくことができます。

浅川：これまでの経験を通して、同じことでも立ち位置によって視点や考え方が異なることを実感しました。メンバーに対しても、顧客や相対部署がどう感じているか、そこに対して自分たちに何ができるか・何をすべきかを常に考えるように問いかけをしています。皆が考え、挑戦・変化を続けることが、個人と組織の成長に繋がると考えています。

さまざまな選択肢が、キャリアパスの可能性を広げる

KDDIでの中長期的なキャリアプランをお聞かせください。

鳥井：KDDIの魅力は、国内外にさまざまなグループ会社があり、キャリアパスの選択肢がたくさんあることだと思います。ある意味、転職するよりも自己成長に繋がるのではないかと。
具体的には、グループ会社のCFOのような他社では簡単に経験が積めないポジションでコーポレート領域のDXを推進していき、会社の経営陣をしっかりサポートしていける人材になることを目指しています。5年後、10年後を見据え、いろいろなことにチャレンジしていきたいと思っています。

浅川：入社からの8年をふり返って、常に新しい挑戦ができる環境を与えてもらい成長できた実感があるので、飽きないな〜というのが率直な感想です（笑）。KDDIアジャイル開発センターは、新会社として事業を開始したばかりですので、DXをKDDI内部だけでなく、社会に広げていくことがこれからの使命かなと思っています。

巻：私はこの春エキスパート職へと昇格したばかりですが、やはり裁量が広がった実感がありますので、まずは期待に報いたいです。ただ、誤解を恐れずに言うと、私はあまり役職にこだわりがなく、自己成長がテーマかなと思っています。私が受け持つ教育事業はまだ種を蒔いているところなので、２~３年かけて芽を出したいですし、5年ほどかけてサテライトグロース戦略の端っこから中心に向かいたいですね。「0から１」「1から100」など、混乱している環境でモノゴトを推進させていくのが好きなので、そうした時に社内からお声がけいただける存在になれたらと思います。