「"属性"から"個の活躍"へ」 KDDIが描くDE&Iの進化と、スポンサーシップが生んだ組織変革

「数字」を追うDE&Iからの脱却。KDDIが見出した本質とは

DE&I（Diversity, Equity & Inclusion）の推進は、今や企業にとって不可欠なテーマです。しかし、「女性管理職比率」などの外部から求められる数値目標の達成が自己目的化し、「なぜ自社でやるのか」という本質的な意義を見失っている企業も少なくありません。
2007年から長年DE&Iに取り組んできたKDDI株式会社も、かつて同じような「違和感」と大きな問いに直面しました。
「数値目標を達成することが、本当に私たちの目指す姿なのか？」
本記事では、同社がいかにして"属性重視"のDE&Iから脱却し、個人と組 織の力を最大化する「個の活躍」へとコンセプトを再定義したのかに迫ります。
女性の次期経営人財育成・登用のための「スポンサーシッププログラム」導入の裏側や、個人の努力に依存しない「組織との両輪」の仕組みづくりについて、KDDI株式会社コーポレート統括本部 人事本部 人事戦略部DE&I推進室室長 大野様に詳しくお話を伺いました。
※本記事はウーマンズ リーダーシップ インスティテュート（2026年4月8公開）の転載です。
※本記事における登壇者の所属名および掲載写真につきましては2026年3月取材時のものとなります

DE&I推進の背景と目指す姿― 外部要請から、自社の意義へ

川嶋：まず、KDDI様がDE&Iを推進してきた背景について教えてください。

大野：当社では2007年にD&I推進室を設置し、取り組みを本格化しました。 当時は、社会的要請や投資家からの期待もあり、「女性活躍推進」が中心テーマでした。
女性管理職比率の向上、両立支援制度の整備、障がい者雇用の推進など、いわゆる 属性に基づく施策を着実に進める一方で次第に課題も見えてきました。一般的に社会から要請される数値目標や、外部要請への対応を目的にしてしまうと、「なぜ、 KDDIとしてやるのか」という意義が不足し、本質的な企業価値向上につながらないということです。
そのため、近年は当社らしいDE&Iの意義や取り組みの軸を見直してきました。

川嶋：御社が目指すDE&Iのコンセプトや、目指している組織の姿についてもお話を聞かせていただいてもよろしいですか。

大野：はい。属性面の多様化や、属性を考慮した働きやすさについては、引き続き重要だと考えています。ただそれだけでは不十分です。私たちは特定の属性や誰かだけではなく、全社員一人ひとりにとって意味のあるDE&Iにしていきたいと思い取り組んでいます。
コンセプトは「多様な個性をどんな状況でも障壁なく、組織の強みに活かすこと」 この考えをKDDIフィロソフィ（当社の行動指針）にも反映し、会社全体で推進しています。

トップダウンとボトムアップで進める、個の活躍を支えていく 取り組み

川嶋：「個の活躍」を支えるために、どのような具体施策を進めていらっしゃいますか。

大野：大きく分けて、トップダウンとボトムアップ（風土改革）の両面で進めています。
まずトップダウンでは、経営層のコミットメント強化として25年度から「DE&I推進会議」を設置しました。
これまでは女性活躍にフォーカスした「女性人財開発会議」を設置していましたが、25年度からは議論テーマを性別以外（障害のある社員の活躍や年齢、個性の違い）も含む「多様な社員の活躍推進」へと拡大し、経営層と定期的に議論しています。
次にお伝えしたい取り組みが「パネルガイドライン」です。
今までは対外的な大きな発表の場においては男性役員が発表するという形があったのですが、パネリストの25％以上、もしくは少なくとも1名は女性または39歳以下の若手を含めるというガイドラインを設けました。
実際に今年度は新サービス発表会や高輪の新オフィスのお披露目イベントでは若手社員や女性社員が前面に立っています。このような取り組みをはじめとして、属性や年齢の壁を越えて多様な視点の意見が尊重される風土の醸成にむけてイベントや研修等にも取組んでいます。
また取り組む上で意識していることは点（単発の制度導入）ではなく、面（全社的な仕組みと文化変革）で取り組んでいることです。
例えばジェンダーギャップ解消では女性育成・登用だけに着目するのではなく、男性の育休促進、全社員の働き方アップデートなど多様な施策を有機的に繋げ、仕組みとして変革が回ることを意識しています。

川嶋：素晴らしい取り組みですね。海外では、パネリストの属性に偏りがある場には登壇しないと公言しているCEOも多くいらっしゃいますが、KDDI様は、パネルガイドラインを通じて自社の姿勢を明確に示されていらっしゃいますね。さらに、こうした取り組みを個別の施策にとどめず、「点」ではなく「面」で捉えて推進されている点にも、強いこだわりを感じました。

スポンサーシップ導入の背景 ― 数字ではなく本質へ

川嶋：個人と組織の両輪でDE&Iを進められる中で、スポンサーシッププログラムを導入された背景や課題意識、導入への想いは何だったのでしょうか。

※スポンサーシッププログラム：2024年4月より経営基幹職（管理職）候補者の女性社員（スポンシー）の上位職位登用に向け、本部長層（以下 スポンサー）が女性社員のスキルアップを伴走支援するプログラム。任期は原則1 年。

大野：正直に申し上げると、女性管理職比率という数字だけを追うことへの違和感が出発点でした。本質的な女性活躍とは何か。その答えは、「一人ひとりの育成」にあると考えるようになりました。特に次期経営人財候補となる女性に対しては、一律の研修ではなく、個別性を活かしたプログラムを希望していました。 スポンサーシップは、上位層が一対一で伴走し、個に向き合いながら成長を後押しする仕組みです。「女性だから」ではなくその人の強みと可能性に向き合える点に共感しました。

大切なのは、女性としてではなく、一人のリーダー候補として の育成

川嶋：女性という括りで一律に育成するのではなく、一人ひとりの個性や強みに着目したリーダー育成という姿勢に共感くださったのですね。スポンサーシップは、経営の観点では、サクセッション（後継者育成）の一環でもあります。一人ひとりに対して、限られた期間で飛躍的な成長を生み出すためには、個別性と向き合っていくことが重要である考え方が、個を活躍させるというKDDI様のお考えと、非常に親和性が高かったということですね。
それではこの後、実際にスポンサーシップに参加されたスポンシー（女性リーダ ー）のお二人にもお話をお聞きしてみたいと思います。

不安と戸惑いから始まった自己変革の1年

川嶋：改めて、スポンサーシッププログラムへの参加が決まった時、率直なお気持ちはいかがでしたか？

佐藤：正直に言うと、まず「スポンサーシップって何？」というところからでした。海外では一般的だと調べて知りましたが、「一年間何が始まるんだろう」「本当に私でいいのか」と不安の方が大きかったです。

末木：私も同じように本当に青天の霹靂で驚いたことを覚えております。「スポンシーとは何か」「どのような制度か」と色々調べましたが疑問と不安しかなかったです。 育休からの復職直後で同時に異動したばかりのタイミングでしたので、「なぜ私？」 という疑問の方が強かったですね。

川嶋：そこからどのような変化や気づきがありましたか。

佐藤：一つ目の転機は、１クォーターが終わった後に気持ちの変化があったことです。 スポンサーと１on１をしていく中で、自分の経験・強み・弱みを棚卸しし、「私は何にモヤモヤしているのか」「どうなりたいのか」を言語化しました。
それを本部長にぶつけたとき、返ってきたのは意外な言葉でした。 「私も同じことで悩んだよ」と。自分だけが不安なのではない。 皆、通る道だと知ったところから、前向きに考えるようになり、これは社内の誰もが参加できるプログラムではないので、自分も頑張ってみようと前向きに捉えるようになりました。
二つ目の転機は横のつながりでした。スポンシー同期の皆さんがどのような悩みを持っていて、どんな活動をしているかを共有し、共感し合う機会を作っていただいていたことと、事務局の皆様にフォローしていただき、悩みを聞いていただき、共感していただいことで、頑張ろうと思えました。

末木：私の場合は当初は自己理解が甘く、リーダーになるレベルに全然到達してないということを自身で知ることになり、本当に自信がなかったです。それを正直にスポンサーに伝えたところ、スポンサーが私のために一年間の成長計画を作成してくださいました。
「こんなに期待してくれている」と感じたことが大きかったです。そこで前向きな気持ちに変化しました。
さらに、子どもの体調不良が重なったりと、スポンサリングや１on１が進まない時期が２、３ヶ月あり、自分を責めていました。しかしスポンサーは、「それでいい。できなかったことも含めて言語化すればいい」と言ってくださいました。 ありのままを受け止めてもらえたことが、再び前に進む力になりました

視座が変わる瞬間 ― 上位会議の“シャワー”と多様なリーダー 像の発見

川嶋：ではプログラム後半での変化は何がありましたか？

佐藤：上位会議への同席です。
私の元々の課題として、視座が低い、視野が狭いということがありました。 そのため、上位会議へ同席することで組織としてどういう判断軸でどういう判断をしているのか、上位目線での仕事の進め方や、判断ポイントをシャワーのように浴び、肌で感じることができたことが大きかったです。
そのおかげで担当目線から、リーダー目線へ、自分の視座が一段、二段と上がった感覚がありました。
また、1on1の機会も非常に大きかったです。スポンサーご本人の経験に基づいた率直なアドバイスをいただくことで、不安が軽減され、自分が目指したい姿を具体 的に描けるようになりました。
さらに、直属ではない斜めの関係にあたる本部長との１on１もありましたが、お二人のリーダーシップスタイルが大きく異なっていたことも印象的でした。 そうした違いに触れる中で、自分の中の「リーダーはこうあるべき」という固定観念が崩れ、私は私でいいと理解できるようになりました。

末木：社会人生活で一番学んだと思うほど濃い凝縮した１年間でした。「成長した」と自信を持って言えるくらい成長を感じた1年でした。マインド、視座、視野の拡大が一番大きい変化です。
特に印象的だったのは、上位層の会議に参加した後、必ずスポンサーが1on1で振り返りの機会を設けてくださったことです。
会議に参加する際には、「内容をすべて理解しようとしなくてよい。それよりも、なぜその発言がされたのか、なぜその順番で話されたのか、といった観点で見てほしい」と事前に視点を示していただきました。
そのうえで、会議後には振り返りを通じて気づきを言語化し、言語化すれば気づきがあり、そこから次の行動につなげていく。そして、行動を起こしたらできたこと、できなかったことがあり、その結果をまた言語化し、スポンサーからフィードバックをいただく——そうしたサイクルが自然と習慣化されていきました。
この循環が習慣化した結果、自分の成長につながっていったと感じています。

川嶋：お二人のお話を伺い、多様なリーダー像を受け入れたうえで、ご自身なりのスタイ ルを模索されてきたプロセスに非常に感銘を受けました。 直属や斜めの関係から学ぶ「クロススポンサリング」や、経営層の議論を“シャワー”のように浴びる「上位会議への同席」。こうしたプログラムの意図的な設計があったからこそ、自然と視座が引き上がり、「自分はどうありたいのか」というリーダーとしての在り方を 主体的に築いてこられたのですね。

周囲に与える影響力 ― 自律と支援の両輪で組織を変える

川嶋：では、スポンサーシッププログラムを経て、ご自身の成長が周囲への関わり方や働き方、また周囲に与える影響にどのような変化をもたらしたと感じていらっしゃいますか。

佐藤：この1年間のプログラムを通じて得たたくさんの学びを、組織運営や若手・経験の浅いメンバーの育成に還元していきたいと考えています。
特に、このプログラムで実感したのは、「自分自身で成長する（自分で自分を引き上げる）部分」と「リーダーやスポンサーが引き上げる部分」を意識的に分けて関わることの重要性です。その視点を持つことで、メンバー一人ひとりの成長をより効果的に支援できるようになったと感じています。
また、個人目線ではなく一歩引いた組織目線を意識したフィードバックができるようになったことも大きな変化です。そうした関わりを通じて、メンバー自身の気づきにつながるだけでなく、自分自身の成長にもつながっていると感じています。

「リーダーはこうあるべき」という考えを持つ方も多いと感じています が、私はそうした枠にとらわれず、自分らしいリーダー像を体現していきたいと考えています。
例えば、保育園や小学校の送り迎えもしますし、中抜けすることもありますが、その中でもしっかりとミッションを遂行する。その姿を見せること自体も、一つのリーダーの在り方だと思っています。いろんな事情がある中でもできるよということ を示せるよう、心掛けていきたいと思っています。
また、このプログラムを通じて人脈が広がり、業務が進めやすくなった経験もあったため、そうした価値もメンバーに還元していきたいと考えています。
さらに、人は短期間でも変わることができるということを自分自身で実感しまし た。だからこそ、今度は自分が周囲のメンバーに火をつけてあげられる存在になりたいと思います。
一人ひとりの可能性を信じ、その成長を支援していくことで、個人も組織も成長させていく。そうした循環を生み出せるリーダーでありたいと考えています。

川嶋：本日お話を伺い、あらためてお二人の変化と成長の大きさに深く感銘を受けました。ご自身の内面と向き合いながら視座を高め、組織目線を獲得されただけでなく、その成長を次世代や組織全体へと広げていこうとされている点に、リーダーとしての確かな在り方を感じ、大変頼もしく思いました。
お二人のような存在が組織の中で広がっていくことで、個人と組織の双方がよりしなやかに、そして力強く成長していく。そのような未来につながっていくことを確信しています。
本日は貴重なお話をありがとうございました。

2040年に向けたビジョン― 個から始まる変革を、グループ全体 の価値創出へ

川嶋：改めて大野さんにお伺いいたします。今後のDE&I推進のビジョンや目指す姿を教えてください。

大野：私たちが大切にしたいのは、「個の違いを掛け合わせて組織の強みにつなげていくこと」です。この変化がKDDI単体を超え、グループ全体、事業への貢献につながっていく、そんな景色を描いています。
その通過点として2040年に社員の男女比率と管理職の男女比率が一致する世界を目指しています。これは単なる数値目標ではなく、組織のあらゆる意思決定の場に 多様な視点が自然に存在している、DE&Iが自然に機能している姿だと捉えています。
ただ、全社一律の目標を置いて、そこを必達というアプローチではなく、各事業部や部門によってDE&Iにおける課題は異なりますので、それぞれの課題に向き合うことが重要です。それぞれの事業特性や部門特性に応じた本質的な課題にきちんと取り組み、その解決の積み重ねの先に、2040年のあるべき姿が実現されると考えています。
もう一つ重要なのが、社員一人ひとりがDE&Iの方針を自分ごととしてとらえる組織風土の醸成です。自身の強みを理解し、他社の違いを尊重しそれを組織の活力に変えようとする文化は一朝一夕にはできません。そのために、まず当社のDE&Iに対する「認知」を高め、正しく「理解」し、その上で「共感」し、最終的に「行動」へとつなげていく。このステップを着実に積み重ね個人の変化がチームを変 え、それがグループ全体の大きな変化となっていく。私たちはこのステップを着実に進め、一人ひとりが違いを活かし、共通の目標に向かう風土を育てたいと考えています。
最後にお伝えしたいのはDE&Iは特定の属性の人たちのためのものではない、ということです。全社員一人ひとりに応じた施策設計や環境作りこそが私たちのこだわりです。一人ひとりが最大限自身の強みを組織に出せる環境を目指し、変わり続けます。

川嶋：本日のお話を通じて、大野様が描かれているDE&Iのビジョンは、「個の変化」を起点に、組織、そしてグループ全体へと波及していく非常に一貫した思想であると感じました。
こうした「個を起点とした変化」が組織の力へと転換されていくプロセスは、まさにこれからの企業に求められる在り方の一つだと思います。KDDI様の取り組みが、今後どのように広がっていくのか、大変楽しみにしております。
本日は貴重なお話をありがとうございました。

個の変化が、組織を変える

今回のインタビューで印象的だったのは、「個の活躍」という思想が、理念にとどまらず、具体的な制度設計や育成、そしてスポンシーの変化にまで一貫していることでした。
一人の変化が、チームへ。
チームの変化が、組織へ。
組織の変化が、グループ全体へ。
KDDIのDE&Iは、今まさに“属性の多様化”から“個を組織の強みに活かすフェーズ”へと進化しています。